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打破滞后恶循环,产品设计背后的稳定与超增长

 时间:2019-11-07 16:35:00 阅读人数:4875


[寻云网(微信号:)9月26日报道(编译:展示妲你的心)

在讲述企业快速发展的传奇故事时,人们往往会把注意力集中在带路的创始人或在风暴中幸存下来的工程团队身上。成功人士分享的秘密通常围绕着整个公司面临的棘手而常见的挑战。从组织设计的重构到敌对文化氛围的形成都是经常被提及的话题。但是,围绕快速增长的讨论中很少出现的功能是什么?产品设计。

莎莉.卡森是来改变这一切的。自卡森于2015年首次加入duo security以来,她一直备受重视,并肩负着从头开始制定产品设计规范的使命。这家基于云的安全公司在不到四年的时间里从200名员工增加到近800名员工,客户群翻了两番。作为duo security的产品设计和用户研究主管(该公司最近被思科以23.5亿美元收购),她切入了爆炸式增长的另一面,并为她的设计师同事带来了一些来之不易的经验和见解。

这种智慧正是这个行业迫切需要的。在最好的情况下,建立和领导一个产品设计团队并不容易。虽然许多团队从一开始就选择整合工程、产品和设计,但epd(工程、产品和设计)的三条腿凳子往往变得摇摇晃晃。其中,设计可能被忽视或资源可能不足,而其他腿增长更快,重要的是这一挑战只会因快速增长而加剧。因此,像许多初创企业的设计领导者一样,卡森不仅需要雇佣一个迅速成熟的团队,还需要承担构建整个功能的额外挑战。

在这次采访中,卡森提供了产品设计总监对可扩展性的看法,为功能成熟度和团队快速成长提供了路线图。她给出了围绕用户研究的基石进行构建的理由,以进一步将设计工作转移到产品开发过程的上游。最后,她概述了自己是如何吸引和留住那些难以赢得的设计人才的,这些人才最终帮助他们在快速发展时期走上了成功之路。

卡森在产品设计的关键转折点来到了duo。“初创公司的第一批设计师通常是初级或中级集成电路,一段时间后,这些人将成为他们唯一的设计师。与此同时,工程团队正在滚雪球。然后,突然之间,产品设计人员明显不够,领导决定聘请一名设计主管来建立产品设计实践。在二重奏中,这就是我进入团队的方式,”二重奏说。

当时,产品设计团队和其他产品开发部门之间的不平衡非常明显。卡森说:“这就像一场大跳绳比赛。产品经理和工程人员多年来一直密切合作。突然,一位新的设计领导者走过来,愚蠢地问道:“嘿,我能进来吗?”"

这就是为什么企业的首要任务是实现快速成熟的产品设计功能。和许多初创企业一样,卡森开始在duo工作时,设计团队的任务仅限于跟上项目的进度。在产品设计的初始阶段,会有许多肤浅的ui设计,而最终结果相对较少。工程师每隔几周发货一次,而设计师们则争先恐后地赶上即将推出的产品,并在发布前尽可能提高可用性。

尽管这种零敲碎打的方法有其价值,但设计的作用需要迅速发展和扩大,尤其是当高速增长迫在眉睫的时候。卡森说:“这种‘走走停停’的方法的部分问题在于,我可能会被集成电路的工作所吸引,这将转移我对组建团队这一长期目标的注意力。”

但更广泛地说,这种方法限制了设计最终能给企业带来的价值。归根结底,这不是你想呆的地方。你需要逆流而上,进行设计工作,形成整体产品战略和路线图。很难在纯粹的执行和战略之间实现飞跃,但是如果你想从组织设计投资中获得最大的优势,产品设计主管需要意识到这一点。

作为初创企业的产品设计领导者,你的工作是在产品开发过程的早期进行用户研究和设计。当用户研究和设计团队处于上游时,他们的洞察力将丰富接下来发生的事情。

卡森认为:“最终,如果你的初创公司不能做出这种改变,你的影响力将会受到限制。”为了从这一挑战中脱颖而出,卡森建议立即扩大产品设计的范围,哪怕是一两个人的团队。她分享了在双人设计团队中赢得一席之地的关键策略。

1.从关注用户研究开始

当你想建立一个团队时,你必须找到投资的地方并建立你自己的主要产品设计力量。卡森认为用户研究是焦点,她的第一个赌注是可用性测试。

她说:“这可能违反直觉,因为尽管创业是一项长期竞争,但早期的短期胜利似乎更为紧迫。然而,我坚信初创企业需要尽早投资于用户研究。duo并没有明确要求建立用户研究,但我立即投入其中。我的第二份工作是用户研究员,这对我非常重要。”

卡森优先考虑可用性测试。在这里,她分享了可用性测试能够带领设计团队走向成功的三个原因:

可用性测试可以快速提供可操作的见解。可用性测试已经定义了我们已经做得很好的和还有什么要做。我们总是可以从测试报告中画出一个清晰的任务列表来改善我们的产品体验。

可用性测试可以为初级设计师提供低维护支持。当duo发展迅速时,我不能总是对我在那里的直接下属进行严格的设计评审。参加可用性测试可以让早期的专业设计者以一种简单明了的方式知道他们的哪些设计有用,哪些不有用。

可用性测试使每个人都能正确地查看他们的工作。就易用性而言,可用性测试仍然是衡量设计成功的客观标准。不管你认为你的想法有多好,用户研究总是会揭示那些意想不到的顾客行为。它能鼓励你不断进步。虽然这会让每个人感到羞耻,但它是健康的。

2.通过可用性测试建立设计信条

除了加强设计功能,可用性测试还提供了一个令人信服的例子,向企业的其他部门展示设计价值。

“带你进来的领导人可能是没有设计背景的创始人。他们甚至可能没有意识到他们的设计投资还没有获得最大回报。他们可能认为设计是表面抛光,可用性测试可以帮助你快速展示设计的最终价值,这远远超出了创始人对设计的最初理解。”

“对于像duo这样以工程为中心的初创公司来说,可用性测试很容易理解,它给快速成长的团队带来了一个有效的胜利。随着时间的推移,这将为您建立更强大的用户研究实践奠定基础。”

负责产品设计的人可以从小事做起,为扩大用户研究奠定基础。“如果你是一个早期初创企业的设计总监,并且你想让你的利益相关者相信用户研究的重要性,我建议你从一个小的可用性研究开始。确定对你的业务至关重要的产品开发领域,然后进行小规模的研究,你可以自己或与几个合作伙伴一起完成。你应该学会以你的研究成果为例,不断传播和分享它们,以展示它们的价值,并在此基础上扩大你的研究项目。”

“最终产品得益于研究的洞察力。同时,您还将培训环保署和更大的商业组织认识到设计团队贡献的重要性。通过每次学习,你将逐渐获得公司内部的信任。我希望你能得到更多的预算来保持团队的发展。我发现这种循序渐进的方法比以局外人的身份进入初创企业更成功。”

这些测试不一定要花很多钱。卡森说:“当大多数人听到‘用户测试’时,他们会想象一个正式的内部可用性实验室,有双层玻璃,就像一个证人审讯室。虽然这个模型确实存在,但你不一定需要它。用户测试可以非常灵活,并为您提供同样有效的见解。”

卡森举例说明了初创企业可以依赖的两种模式来扩展用户测试:

远程实时用户测试。在duo中,我们使用远程用户测试与真实客户进行实时对话。这是一种接触大量全球用户的低成本方式,允许我们快速迭代。当您进行远程用户测试时,卡森建议定期安排客户电话。卡森说:“让你的顾客以不舒服的频率分享他们的观点。每两周,我们随机对正在进行的设计进行一系列可用性测试。我们将提前指定五名用户参加测试,研究员马克汤普森科拉将与他们交谈。然后,他将与设计团队密切合作,帮助他们设计研究问题和编写测试脚本。这个过程非常快。mark已经进行了数百项可用性研究,这个过程已经成为epd团队的重要组成部分。

第三方测试服务。许多第三方供应商,如usertesting.com,可以帮助初创企业招聘候选人,并代表设计团队进行未经审计的测试。这总比什么都没有好。这是寻求更多支持的小型初创企业的选择。卡森说:“如果你的产品没有特定的用户群,你想测试通用参与者,这个选项是非常理想的。但是,应该注意的是,由于此服务只能显示结果,您已经失去了在此过程中提问的机会。”尽管第三方测试服务对于小型初创企业来说既方便又便宜,但实时测试更有效,可以产生更多的见解。

用户学习的最佳场所是惊喜。当你注意到一些与你期望不同的事情时,你需要不断深入了解。

3.为更先进的研究铺平道路。

可用性测试获得的小而具体的结果可以为更雄心勃勃的生成性研究扫清道路。换句话说,设计师可以在产品系列的开始而不是结束时知道产品策略。

卡森说:“如果你的初创企业不熟悉生成性研究,或者你没有在企业内部建立信誉,那么生成性研究的价值可能很难在内部提升。您需要将您的研究活动与您能为企业带来的价值直接联系起来。”

卡森的团队通过可用性测试建立可信度后,她能够为在客户办公室进行现场观察研究提供有力的理由。如今,duo经常派研究人员、产品经理、设计师和工程师到现场观察和采访客户。拥有愿意代表设计职能进行倡导的跨职能倡导者真的很有帮助,就像拥有强大的研究领导者一样。随着用户研究功能的发展,我邀请amber lindholm领导我们的用户研究项目。她做得很好。

通过这些现场研究,初创企业将消除客户在组织内部部署安全软件时可能遇到的摩擦。在对一家大型企业的研究中,我们发现,作为日常工作的一部分,员工经常不得不克服组织内部的障碍。我们了解到,duo的团队有时会在同一组织的不同团队之间进行初始介绍,以便在部署期间进行协调,这让我们大开眼界。

能够探索用户体验的新方面将带来设计功能的重要变化,duo已经将服务设计实践融入其中很长时间了。这是扩大研究项目的优势:它给我们更多的机会进行深入研究,并找到改善整体客户体验的方法,而不仅仅是用户界面。"

卡森说:“随着产品设计规模的不断扩大,重要的是确保该功能不会成为象牙塔。在象牙塔里,你必须从高处传递你的观点。在一些初创企业中,设计可能是一个黑匣子。我们越是揭开它的神秘面纱,它就会变得越合作,我们在环保署的工作也会越成功。尤其是在企业高速发展的时期,事情发展得非常快,人们将变得更加有领地意识。”

赢得跨职能部门的信任和支持最终是建立关系。你需要让你的同事知道你在那里和他们一起工作,给他们的工具集增加更多的内容,让他们的生活更轻松。她分享了四种策略。

1.协助面试新的项目经理

“随着设计功能的成熟,高级设计师和用户研究人员通常会承担一些传统上属于产品经理的工作。因为产品经理是我们最亲密的合作伙伴,我们希望通过扩大规模来保持关系健康。”

在duo中,设计师将帮助检查产品管理候选人。“通过这种方式,我们可以了解他们过去与设计合作的经验。一旦我们雇佣了新的项目经理,我们希望让用户研究人员做一些研究,并在他们上任的第一天向他们提供结果。我们发现这种方法为他们的成功奠定了基础,并与他们建立了密切的跨职能合作。”

2.主持一场研究日场

卡森说:“视频是推广研究成果的一种常见形式,但初创公司经常分享的是整个研究的未经编辑的长视频。问题是,非设计师不太可能坐在那里看几个小时的视频内容。”

相反,“研究日场”将在下一个产品开发期间播放。我们很早就在duo开始了这个过程,非常有效。一名研究人员编辑了一段最长不超过两分钟的短片,从中可以了解研究结果的实质。这样,你可以用更广泛的方式简要介绍你正在做的事情。它提高了客户对整个产品开发组织的理解,并向新员工展示了我们独特的能力。"

研讨会不仅仅是为设计师举办的。

卡森笑道:“设计师喜欢研讨会。但老实说,研讨会是二重唱的一个重要工具。我们可以利用它来吸引整个企业的利益相关者。”

研讨会在引入跨组织视角来衡量大型项目方面特别有效。研讨会有助于将所有的声音聚集在一起,这是在那些可能在日常项目中不能一起工作的人之间建立信任的一种快捷方式。

卡森还指出,研讨会有助于提高初创企业的多样性、包容性和公平性。“我们需要确保有一个熟练的推动者,在对话中没有主导的声音或群体。初级设计师应该有和高级产品经理一样的自由发表意见的权利。事实上,我经常邀请年轻设计师作为东道主,因为这是一个发展的好机会。”

4.用便签替换设计报告

为了传播见解和改进设计工作,有时你必须改变现状。“在一些初创企业中,我看到研究人员离开一周时间来分析用户测试,并将其转化为正式的学术研究报告。这些报告都是20页厚的书,根本没有人读过。在duo中,马克和我考虑了我们可以用什么样的格式将观察转化为高效、实时的协作分析过程。”所以他们转向设计工具包中另一个流行的工具:便签。

莎莉的团队进行用户研究时,研究人员会给用户发送一个交互式原型,让他们在视频电话会议上分享屏幕。整个团队(包括设计师、产品经理和一些工程师)都必须参加会议。

“在会议过程中,我们要求房间里的每个人把观察结果写在便签上。如果用户看起来困惑,写下来。如果你有任何问题,写下来。房间里的每个人都给出了越来越多的数据点。会议结束时,我们的研究人员将指导我们做一份快速报告。”

会后,研究人员将给每个人5到10分钟的时间通过便签交谈。卡森:“然后,我们在白板上画一个网格,每个测试参与者一行,任务或脚本的每个核心部分一列,然后将笔记粘贴到适当的位置。”

便利贴可以帮助我们形成用户测试的可视化摘要。便利贴的重点将清楚地告诉我们,这是一个我们需要关注的领域。这样,我们不需要额外的时间来分析研究结果。

此外,当这一轮测试完成时,设计者也将对问题区域和下一步有一个清晰的概念。用户研究应该首先是可操作的。通过邀请非设计角色的人参与研究,每个人都可以用自己的行动项目完成研究。

用户研究不应该是设计师在黑暗的角落里做自己的报告。如果你把它作为一项团队活动,工程师和项目经理会实时看到他们的意见。你不需要做任何其他事情来说服他们。

随着用户研究实践的不断发展和epd信誉的建立,产品设计主管可以将注意力转向未来的挑战:招聘和领导力发展。在企业快速发展的时期,招聘需要更多的时间。

卡森认为,快速增长是招聘的关键时期。她亲自找到并雇用了团队中的前13名员工。在这个阶段你雇佣的第一批人,尤其是第一批招聘经理,将对你的团队产生巨大的影响。她分享了六种招聘技巧:

1.打持久战

卡森说:“我知道如果我们不提前一年建立环保署的模式,并立即开始寻找和建立人才渠道,我们将面临一个主要的招聘瓶颈。这可能会严重抑制我们的增长,但需要很长时间才能建立人才管道。今年,我终于有机会雇佣一些设计师。我花了两年多的时间试图让他们加入我的团队。但如果你已经有了一个人才库,我预计填补每个空缺只需要四分之一的时间。”

2.注意招聘比例

随着二人组的不断发展,卡森陷入了传统经理人的困境。有这么多直接下属,她感到不知所措。设计师太少,她的团队不得不分散在不同的项目中。

卡森回顾自己的经历,解释了招聘比例和经验法则,这可能有助于初创企业在规模扩张时保持良好状态。

设计师对开发商说:“在duo中,我们发现一个有五个开发商的设计师是我们的最佳比例。其他的启动比率是1:6或1:8,但是你必须找出哪个比率对你的启动最有效。一旦你知道了你的理想比率,你就可以用它来模拟你的组织,并通过超高速增长来规划整个环保署的雇员人数。”

有没有可能设计师太多了?卡森笑道:“也许我有偏见,但在我20年的职业生涯中,我从未遇到过这样的情况。设计师是创造企业的价值创造者。”

然而,你很可能会遇到设计师感到压力太少的情况。卡森说:“当你在工程和项目管理方面的合作伙伴不断要求比你所能提供的更多的设计支持,并且战略性和重要的措施长期缺乏设计师时,这就是你需要招聘的信号。”

3.在你的早期团队中招募一些多才多艺的球员。

尽管卡森的员工比例不断波动,但她可以依靠另一种招聘策略来扩大她的团队,并跟上duo的发展。在雇佣设计师时,她会确保他们拥有广泛的技能,包括一些研究经验。

卡森说:“在创业的早期阶段,当你的用户研究功能刚刚开始时,确保你首先雇佣的产品设计师有一些用户研究经验。”这样,即使你的初创公司还没有准备好投资一个大型用户研究团队,你也会有一些设计师可以自己做一些研究。

4.多样性和包容性

除了招聘速度之外,卡森还将记住她在招聘谁作为首要任务。在快速增长中,每个员工都会影响下一批员工。

这就是为什么她特别关注产品开发领导的多样性。

高速增长是创业成功的关键时期。每个团队领导都应该问:我们招聘员工的方式是否鼓励不同背景和经历的多样性,从而使我们的公司获得成功?

想法和谈话将很快具体化为实际行动。卡森说:“我很高兴看到这个团队是如何工作的,并将其作为我们审计流程的核心部分。当时负责项目管理的艾米格鲁德(Amy grude)仔细设计了一些问题来评估每个候选人,尤其是经理职位的候选人。判断他们是否像我们一样重视多样性和包容性,并将其作为我们评估的一部分。”

道路铺得越早越好。

即使在疯狂的裁员浪潮中,卡森也不得不提前考虑留住人才和发展的紧迫问题。如果很难雇佣有才华的设计师,留住他们是另一回事。

卡森说:“所以我很早就开始了职业探索,当时我们有大约100-150名员工。我有一份工作水平矩阵和一份职业发展道路文件,清楚地描述了我们可以为员工提供的发展道路,然后在创始企业中广泛推广这些资源。”

创建职业发展轨迹的策略是一种非常流行的做法。然而,让duo职业道路与众不同的是量身定制的1:1和经理培训课程。

6.引导从共识到一致的转变

随着初创企业的扩张,你和你的团队可能会开始觉得决策委员会开始移动了。

卡森说:“在快速发展的时期,我注意到我的团队已经明显从共识文化转变为协调文化。在一个小团队中达成共识是可行的。你可以把你的整个团队放在一个房间里,集体做出决定。然而,不可能有十个人以上。此时,您需要开始将整个团队分解成更小的小组,他们可以在自己的决策中拥有高度的自主权。然后,更重要的是确保团队的一致性。”

当一家公司达到快速增长期时,你会觉得这家初创公司的第一项任务已经被拉向了数千个不同的方向。卡森的经验表明,投资一个产品设计团队是值得的,因为他们对最终产品的宝贵贡献来自于他们对客户观点的理解。

“设计在二人组的成功中发挥了巨大作用。卡森说:“我们一直致力于将消费者的网络敏感度应用于企业安全,这是一个非常新颖的问题,如果不关注组织间的有效增长和协作,就无法实现。”

卡森鼓励任何初创公司在早期阶段就专注于建立一个基于用户研究的产品设计团队,这样设计师就可以利用研究洞察力来提升产品。为了让这种影响在工程和产品团队中广泛传播,可以通过视频、研讨会和便利贴进行创新。在一个快速发展的时期,不要随意陷入招聘泥淖:在你的扩张过程中,你应该花时间仔细考虑建立一个可持续的人才管道。最后,一旦你引入设计师,确保你给他们足够的理由通过创造性的方式探索职业发展。

“当经理们能够发现并为即将到来的快速增长做好准备时,他们就能更成功地领导团队。当我为我的团队做准备时,我表达了担忧,但我也提醒他们这是一个激动人心的时刻。我想强调的是,很少有初创企业能像我们现在这样做。如果我们积极主动,我们可以确保以健康和可持续的方式引领增长。”

卡森说:“归根结底,产品设计师放大了工程师、产品经理和整个公司的成功。如果你能积极构建一个优秀的团队,你的团队不仅能承受变化,还能平静地应对变化并茁壮成长。”

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